Mencari Pemimpin Birokrasi 2035 di Tengah Hilangnya Tangga Karier ASN

Novita IlmarisMahasiswa Program Doktor Terapan Administrasi Pembangunan Negara, Politeknik STIA LAN Jakarta

SIAPA yang akan memimpin birokrasi Indonesia pada 2035? Pertanyaan itu mungkin terdengar terlalu dini. Tahun 2035 masih sembilan tahun lagi. Namun, sesungguhnya jawaban atas pertanyaan tersebut tidak akan ditemukan sembilan tahun mendatang. Jawabannya sedang dibentuk hari ini.

Pemimpin birokrasi Indonesia pada 2035 sangat mungkin sekarang masih menjadi pelaksana yang bekerja di sebuah kantor pemerintah daerah, pejabat fungsional yang sibuk membaca data dan menyusun analisis, pengawas yang memimpin tim kecil, atau administrator yang setiap hari mengoordinasikan program.

Nama mereka mungkin belum dikenal. Mereka juga belum tentu berada dekat dengan pusat kekuasaan. Tetapi dari kelompok itulah sebagian pemimpin birokrasi masa depan akan lahir.

Karena itu, pertanyaan yang jauh lebih penting bukan hanya siapa mereka, melainkan: apakah sistem birokrasi kita hari ini sedang memberi mereka kesempatan untuk tumbuh menjadi pemimpin? Atau justru, dalam semangat menyederhanakan organisasi, kita tanpa sadar ikut menghilangkan anak-anak tangga yang diperlukan untuk belajar memimpin?

Pertanyaan ini relevan karena reformasi birokrasi dalam beberapa tahun terakhir membawa perubahan besar pada arsitektur karier Aparatur Sipil Negara (ASN). Penyederhanaan struktur atau delayering, termasuk berkurangnya jabatan pengawas dan administrator, diarahkan untuk menciptakan birokrasi yang lebih ramping, lincah, dan adaptif.

Tujuan tersebut tentu patut didukung. Namun reformasi birokrasi tidak boleh hanya dilihat dari berapa banyak kotak dalam bagan organisasi yang berhasil dihapus. Ada dimensi lain yang perlu diperhatikan: bagaimana pengalaman kepemimpinan dibentuk setelah struktur itu disederhanakan?

Naskah kajian ini sejak awal menempatkan persoalan tersebut sebagai isu penting karena penyederhanaan struktur dapat mengurangi wahana pembelajaran manajerial bertahap yang sebelumnya tersedia melalui jenjang karier birokrasi.

Jabatan Bukan Sekadar Kotak. Selama ini jabatan struktural sering dilihat sebatas posisi administratif: pangkat, eselon, kewenangan, tunjangan, atau tempat seseorang berada dalam hierarki organisasi.

Pandangan semacam itu tidak sepenuhnya salah. Tetapi ia tidak lengkap. Di balik jenjang jabatan sesungguhnya terdapat proses pembelajaran. Seorang pelaksana belajar mengelola pekerjaan dan mempertanggungjawabkan hasil kerjanya sendiri.

Ketika kemudian mendapat tanggung jawab sebagai pengawas, medan belajarnya berubah. Ia mulai harus mengelola orang lain, membagi pekerjaan, mendelegasikan tugas, menghadapi konflik, dan memastikan sebuah tim mencapai target.

Saat bergerak menjadi administrator, kompleksitasnya meningkat lagi. Ia tidak hanya memimpin orang, tetapi juga mengelola unit organisasi, anggaran, program, koordinasi antarsektor, dan berbagai kepentingan yang sering kali tidak berjalan searah.

Barulah pada tingkat pimpinan tinggi seseorang dituntut memandang organisasi secara strategis: menentukan arah, mengambil keputusan besar, mengelola risiko, dan memastikan kebijakan negara dapat diterjemahkan menjadi hasil.

Dengan demikian, setiap jenjang sebenarnya menjadi semacam laboratorium kepemimpinan. Dalam kerangka Leadership Pipeline, perpindahan dari mengelola diri sendiri, mengelola orang lain, mengelola unit, hingga memimpin organisasi merupakan transisi yang menuntut perubahan keterampilan, penggunaan waktu, dan bahkan cara pandang seseorang terhadap pekerjaannya.

Itulah sebabnya penyederhanaan struktur tidak boleh otomatis dimaknai sebagai penyederhanaan proses menjadi pemimpin. Kita bisa menyederhanakan organisasi. Tetapi kematangan kepemimpinan tidak bisa begitu saja disederhanakan.

Ketika Tangga Dipangkas. Persoalannya muncul ketika beberapa jenjang pembelajaran tadi menyusut. Dulu seorang aparatur dapat bergerak dari pelaksana, kemudian pengawas, administrator, lalu menuju Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT). Setiap jenjang memberikan pengalaman berbeda.

Setelah penyederhanaan struktur, pola itu berubah. Seorang pelaksana dapat bergerak ke jabatan fungsional, lalu masuk ke jabatan administrator. Pada situasi tertentu, ketika jabatan administrator juga semakin terbatas, jarak menuju posisi pimpinan menjadi semakin besar.Ini tidak berarti penyederhanaan birokrasi adalah kebijakan yang salah. Masalahnya bukan mempertahankan eselon demi eselon. Masalah yang jauh lebih penting adalah: siapa yang menggantikan fungsi pembelajarannya?

Di sejumlah instansi memang berkembang fungsi koordinator, subkoordinator, pemimpin tim, atau berbagai bentuk penugasan yang pada praktiknya memuat fungsi penyeliaan. Namun, pengalaman semacam itu tidak selalu terstandardisasi dan tidak selalu terdokumentasi menjadi rekam jejak formal.

Di sinilah muncul persoalan yang lebih halus. Seseorang mungkin memperoleh kesempatan memimpin proyek penting karena dipercaya atasannya. Ia belajar mengambil keputusan, mengelola konflik, dan memimpin tim. Sementara pegawai lain yang mempunyai potensi setara tidak pernah memperoleh pengalaman serupa. Beberapa tahun kemudian, keduanya masuk dalam seleksi jabatan yang sama.

Di atas kertas proses seleksinya mungkin terbuka dan objektif. Namun, garis start keduanya sebenarnya sudah berbeda karena akses terhadap pengalaman kepemimpinan sebelumnya tidak sama.

Karena itu, efek delayering tidak cukup dinilai dari efisiensi organisasi. Kita perlu bertanya apakah wahana pembelajaran manajerial setelah penyederhanaan masih tersedia dan dapat diakses secara adil.

Jangan Baru Mencari Pemimpin Ketika Kursi Kosong. Ada kecenderungan lain dalam birokrasi yang perlu diperbaiki. Kita sering baru sibuk membicarakan kepemimpinan setelah sebuah jabatan kosong. Ketika posisi JPT harus diisi, dimulailah proses seleksi terbuka, asesmen kompetensi, penelusuran rekam jejak, wawancara, hingga penilaian kinerja.

Semua instrumen itu penting. Namun ada satu pertanyaan mendasar yang seharusnya muncul jauh sebelum seleksi dibuka: dari mana kandidat-kandidat tersebut berasal?

Lebih jauh lagi: siapa yang selama lima atau sepuluh tahun sebelumnya mempersiapkan mereka? Di sinilah perlu dibedakan dengan tegas antara seleksi dan kaderisasi. Seleksi menjawab siapa orang terbaik yang tersedia hari ini untuk mengisi sebuah jabatan.

Kaderisasi menjawab siapa yang sedang disiapkan hari ini untuk memimpin lima, sepuluh, atau lima belas tahun mendatang. Keduanya tidak sama. Sebuah institusi dapat memiliki prosedur seleksi yang sangat baik, transparan, bahkan kompetitif. Tetapi jika tidak memiliki leadership pipeline yang kuat, pada akhirnya lembaga tersebut hanya memilih kandidat dari stok kepemimpinan yang sejak awal tidak pernah dibentuk secara sistematis.

Ibarat sebuah tim sepak bola, kita sibuk mengadakan seleksi pemain menjelang pertandingan, tetapi lupa membangun akademi pemain sejak bertahun-tahun sebelumnya. Padahal, pemimpin tidak lahir ketika lowongan jabatan diumumkan.

Sistem Merit dan Hak atas Kesempatan

Pada titik ini, persoalan manajemen karier ASN tidak lagi semata-mata menjadi isu administrasi kepegawaian. Ada dimensi keadilan di dalamnya.

Pasal 28D UUD 1945 memberikan jaminan mengenai kepastian hukum yang adil, perlakuan yang adil dalam hubungan kerja, serta kesempatan yang sama dalam pemerintahan. Dalam konteks ASN, prinsip tersebut relevan untuk memastikan bahwa akses menuju jabatan publik tidak ditentukan oleh faktor-faktor yang tidak berhubungan dengan kapasitas seseorang.

Namun perlu diberikan garis bawah. Hak asasi dalam konteks ini bukan hak untuk dipromosikan. Tidak ada ASN yang otomatis berhak menjadi kepala biro, direktur, direktur jenderal, atau sekretaris daerah hanya karena sudah mengabdi sekian tahun. Hak yang harus dijaga adalah hak memperoleh kesempatan yang setara untuk berkembang, berkompetisi, dan dinilai dengan ukuran yang objektif. Di sinilah Sistem Merit mempunyai posisi penting.

Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2023 tentang ASN telah menegaskan Sistem Merit sebagai landasan manajemen ASN. PermenPANRB Nomor 19 Tahun 2025 kemudian menerjemahkannya lebih operasional melalui prinsip kualifikasi, kompetensi, potensi, kinerja, integritas, dan moralitas serta sejumlah aspek penerapan, termasuk manajemen talenta dan pengembangan kompetensi.

Sistem merit dan perspektif HAM sebenarnya tidak perlu dipertentangkan. Keduanya justru saling melengkapi. Sistem merit menentukan siapa yang layak berdasarkan kapasitas.

Prinsip HAM memastikan arena untuk membuktikan kelayakan tersebut tersedia secara adil. Kesetaraan tidak berarti semua orang harus memperoleh jabatan yang sama.

Kesetaraan berarti seseorang tidak tersingkir karena hubungan kekerabatan, kedekatan, asal daerah, stereotip gender, atau faktor primordial lain yang tidak relevan dengan kemampuannya.Ahli Belum Tentu Manajer. Tantangan lain muncul dari perubahan arsitektur jabatan ASN yang semakin memberikan ruang besar kepada jabatan fungsional. Ini perkembangan positif.

Birokrasi masa depan membutuhkan profesional dengan keahlian spesifik: analis kebijakan, auditor, peneliti, perancang regulasi, pengelola teknologi, ahli data, dan berbagai profesi lainnya. Namun kita tidak boleh jatuh pada kekeliruan lain: menganggap bahwa keahlian teknis otomatis menghasilkan kemampuan manajerial.

Seorang ahli dapat sangat cemerlang dalam bidangnya. Ia mampu menghasilkan analisis terbaik, memahami regulasi sampai detail, atau menyelesaikan masalah teknis yang sulit. Tetapi memimpin organisasi membutuhkan kemampuan yang berbeda.

Seorang manajer publik harus mampu membangun visi bersama, menggerakkan tim heterogen, menentukan prioritas, mengelola anggaran publik, menyelesaikan konflik, bernegosiasi lintas lembaga, mengendalikan risiko, serta mengambil keputusan sulit dalam ketidakpastian. Karena itu prinsipnya harus dua arah.

Pejabat fungsional tidak boleh didiskriminasi hanya karena jalur kariernya tidak struktural. Mereka tetap harus memiliki kesempatan yang sama untuk berkompetisi menuju jabatan pimpinan. Sebaliknya, jabatan manajerial juga tidak boleh diberikan kepada seseorang semata-mata karena ia mempunyai kepakaran teknis yang tinggi tanpa menguji kapasitas kepemimpinannya.

Menjadi ahli adalah satu kompetensi. Menjadi pemimpin publik adalah kompetensi lain. Keduanya dapat berada pada orang yang sama, tetapi tidak boleh diasumsikan otomatis demikian.

Seleksi Terbuka Tidak Cukup Hanya Terbuka. Hal serupa berlaku terhadap mekanisme seleksi terbuka. Open bidding merupakan instrumen penting untuk memutus mata rantai promosi tertutup, favoritisme, dan politik balas jasa. Namun keterbukaan prosedural belum tentu menghasilkan keadilan substantif.

Seleksi terbuka perlu berdiri di atas empat pilar: keadilan, kesetaraan, transparansi, dan akuntabilitas. Sebab sebuah kompetisi bisa saja diumumkan secara terbuka, tetapi kriterianya tidak jelas.

Bisa pula semua orang boleh mendaftar, tetapi sebagian kandidat telah memiliki akses jauh lebih besar terhadap pengalaman strategis, jejaring, atau penugasan tertentu karena mekanisme sebelumnya tidak transparan. Karena itu, kompetisi yang sungguh-sungguh meritokratis harus menilai integritas, kompetensi, rekam jejak capaian, dan kesiapan memimpin dengan standar yang sama. Persoalan ini juga relevan ketika birokrasi ingin membuka diri terhadap talenta eksternal.

Indonesia tentu membutuhkan keahlian dari sektor swasta, akademisi, BUMN, organisasi internasional, atau sumber lain untuk mempercepat transformasi digital dan inovasi. Talenta dari luar tidak boleh didiskriminasi hanya karena tidak meniti karier birokrasi sejak awal. Namun kita juga tidak boleh jatuh pada bias sebaliknya: menganggap orang dari luar selalu lebih hebat dibanding kader internal.

Pertandingannya bukan PNS melawan non-PNS. Bukan internal melawan eksternal. Yang harus dipertandingkan adalah kompetensi, integritas, kinerja, rekam jejak, dan kesiapan memimpin. Naskah sumber menekankan pentingnya menjaga keseimbangan ini agar keterbukaan tidak menghilangkan kepastian pembinaan karier aparatur yang telah tumbuh dari dalam birokrasi.

Birokrasi Membutuhkan “Tangga” dan “Lift”

Lalu seperti apa arsitektur karier yang lebih tepat? Saya menawarkan analogi sederhana: Tangga dan Lift. Birokrasi adalah sebuah gedung.

Sebagian aparatur naik melalui tangga. Mereka berkembang secara organik, menjalani berbagai tingkat pengalaman, memimpin dari unit kecil menuju unit yang semakin besar, dan mengakumulasi pengalaman manajerial secara bertahap. Ini adalah career development.

Namun organisasi modern juga membutuhkan lift. Talenta dengan potensi luar biasa, kinerja tinggi, rekam jejak inovasi, dan kemampuan kepemimpinan yang sudah terbukti harus memiliki kemungkinan bergerak lebih cepat. Ini adalah talent acceleration.

Kita tidak perlu memaksa setiap orang menaiki seluruh anak tangga apabila kapasitasnya memang memungkinkan akselerasi. Tetapi lift tersebut tidak boleh berubah menjadi fasilitas VIP. Aparatur yang meniti tangga tidak boleh dianggap kalah berbakat hanya karena jalurnya lebih panjang.

Sebaliknya, mereka yang memperoleh jalur percepatan tidak boleh menerima privilese tanpa pembuktian kompetensi dan rekam jejak yang dapat diaudit. Tangga melindungi birokrasi dari jebakan akselerasi yang terlalu cepat sehingga menghasilkan pemimpin yang belum matang.

Lift melindungi birokrasi dari jebakan senioritas buta yang menahan talenta terbaik hanya karena usia atau lamanya masa kerja. Keduanya harus berdiri di atas fondasi yang sama: kesetaraan kesempatan dan sistem merit.Lift Mulai Dibangun. Perlu pula diakui bahwa pemerintah tidak memulai dari titik nol. Perkembangan manajemen talenta ASN menunjukkan kemajuan.

Berdasarkan data BKN yang digunakan dalam kajian ini, pada Januari 2026 sekitar 486 instansi berada dalam pendampingan aktif, 122 telah memperoleh persetujuan penerapan, dan 52 telah menggunakan manajemen talenta untuk pengisian jabatan.

Data BKN pada 4 Maret 2026 menunjukkan perkembangan lebih lanjut: 643 instansi berada dalam pembangunan dan penerapan manajemen talenta, 550 telah berkomitmen, 156 melakukan ekspose, 149 telah memperoleh SK persetujuan, dan 58 telah melakukan pengisian jabatan melalui manajemen talenta. Artinya, tidak tepat lagi mengatakan “lift” sama sekali belum dibangun.

Lift sudah mulai tersedia. Persoalannya adalah kematangan dan pemerataannya. Jumlah instansi yang membangun sistem belum sama dengan jumlah instansi yang benar-benar menggunakannya untuk mengisi jabatan.

Karena itu, tantangan berikutnya tidak cukup hanya menghitung berapa instansi yang mempunyai dokumen manajemen talenta. Yang perlu diuji adalah: apakah sistem tersebut benar-benar digunakan, apakah kriterianya transparan, apakah dapat diakses ASN di pusat maupun daerah, dan apakah hasilnya dapat dipertanggungjawabkan.

Sistem yang bagus di atas kertas belum tentu berarti kesempatan karier yang bagus dalam kenyataan. Menguji Kesiapan, Bukan Sekadar Persyaratan. Persoalan suksesi jabatan juga membutuhkan instrumen yang mampu membedakan antara memenuhi persyaratan dan benar-benar siap memimpin.

Seseorang bisa memenuhi pendidikan, pangkat, masa kerja, serta seluruh persyaratan administratif untuk menduduki jabatan tertentu. Tetapi apakah ia siap?Untuk menjawab pertanyaan itu, kajian ini menawarkan gagasan konseptual Bureaucratic Leadership Readiness (BLR).

BLR bukan instrumen baku pemerintah dan belum menjadi standar nasional. Karena itu, ia tetap membutuhkan validasi empiris dan pengujian lebih lanjut. Namun ide dasarnya penting. Kesiapan pemimpin seharusnya tidak dinilai secara satu dimensi.

Ada sedikitnya delapan wilayah yang relevan: kemampuan memimpin dan memberdayakan manusia; menyelesaikan konflik; mengambil keputusan dalam situasi sulit; mengelola anggaran dan sumber daya; memimpin perubahan; membangun kolaborasi lintas sektor; menjaga tata kelola dan integritas; serta kemampuan menerjemahkan visi kebijakan menjadi hasil konkret.

Jabatan strategis negara terlalu penting jika hanya dijadikan tempat seseorang belajar dari nol. Negara seharusnya mengetahui kesiapan seseorang sebelum menyerahkan kewenangan besar kepadanya, bukan setelah berbagai kesalahan terjadi.

HAM Juga Berlaku ke Dalam

Ada satu dimensi yang selama ini relatif jarang dibicarakan. Ketika membicarakan HAM dan birokrasi, perhatian biasanya diarahkan pada bagaimana negara memperlakukan masyarakat. Itu benar dan memang harus menjadi perhatian utama. Namun birokrasi juga memiliki dimensi internal.

ASN bukan sekadar “sumber daya manusia” dalam arti instrumen produksi organisasi. Mereka adalah manusia yang mempunyai martabat serta berhak memperoleh perlakuan yang adil dan non-diskriminatif.

Karena itu, birokrasi yang berorientasi HAM tidak cukup hanya menghasilkan pelayanan publik yang menghormati hak warga. Di dalam organisasinya sendiri, ia juga perlu membangun sistem promosi, manajemen talenta, pembinaan, serta pemberian kesempatan yang fair.

Sulit membayangkan sebuah birokrasi dapat menjadi pengampu HAM yang kredibel bagi masyarakat apabila prinsip kesetaraan kesempatan belum tumbuh di dalam tubuh organisasinya sendiri.

Jangan Hidupkan Kembali Birokrasi Gemuk

Lantas apa yang perlu dilakukan? Solusinya tentu bukan menghidupkan kembali semua jabatan struktural lama. Kita tidak perlu membuat birokrasi gemuk hanya agar ASN memiliki tempat belajar memimpin.

Yang dibutuhkan justru kreativitas menciptakan wahana pembelajaran manajerial nonstruktural. Aparatur muda dan pejabat fungsional potensial dapat diberi mandat memimpin proyek atau gugus tugas lintas unit.Mobilitas lintas fungsi dan lintas instansi juga perlu diperluas. Aparatur dapat memperoleh pengalaman di kementerian lain, pemerintah daerah, BUMN, bahkan lembaga internasional apabila desain kebijakannya memungkinkan.

Program acting leadership, executive development, mentoring, dan shadowing pimpinan tinggi juga dapat menjadi ruang pembelajaran. Namun ada syarat penting. Kesempatan tersebut tidak boleh diberikan secara tertutup.

Setidaknya diperlukan tiga pengaman: kriteria pemilihan peserta harus diketahui; mekanisme pendaftaran atau pengusulan harus terbuka; dan pengalaman yang diperoleh harus dicatat secara formal sebagai rekam jejak yang dapat digunakan dalam seleksi jabatan. Dengan demikian, yang kita pertahankan bukan struktur lamanya, tetapi fungsi pembentukan kepemimpinannya.

Pemerataan Manajemen Talenta. Agenda kedua adalah mempercepat dan memeratakan manajemen talenta. Pemerintah perlu membedakan dengan jelas antara instansi yang sudah “mempunyai” sistem dan instansi yang benar-benar “menggunakan” sistem tersebut.

Kepemilikan dokumen tidak identik dengan implementasi. Kesenjangan antara pusat dan daerah juga perlu diperhatikan. Jika hanya kementerian atau lembaga dengan kapasitas besar yang mampu membangun manajemen talenta berkualitas, sementara pemerintah daerah tertinggal, maka kesempatan pengembangan karier ASN akan menjadi timpang berdasarkan tempat seseorang bekerja.

Padahal prinsip kesempatan yang sama seharusnya tidak berhenti di gerbang instansi pusat. Karena itu, pendampingan teknis dan penguatan kapasitas instansi daerah menjadi bagian penting dari agenda reformasi.

Tiga Lapisan Birokrasi Masa Depan

Birokrasi 2035 tidak membutuhkan sebanyak mungkin pejabat. Yang dibutuhkan adalah keseimbangan kualitas pada tiga lapisan. Pertama, pelaksana dan tenaga fungsional yang tangguh. Mereka menguasai pekerjaan teknis dan menghasilkan keluaran berkualitas.

Kedua, manajer publik yang cakap. Mereka mampu menggerakkan manusia, mengelola anggaran, menyelesaikan masalah, serta memitigasi risiko di lapangan. Ketiga, pemimpin strategis yang visioner. Mereka mampu menentukan arah organisasi, menerjemahkan visi negara menjadi kebijakan, dan menjaga integritas tata kelola. Ketiganya sama pentingnya.

Birokrasi akan pincang apabila penuh dengan ahli tetapi miskin manajer. Ia juga akan bermasalah bila mempunyai banyak manajer tetapi kekurangan tenaga profesional yang kompeten.

Dan semua itu menjadi tidak berarti bila kepemimpinan strategisnya kehilangan integritas dan arah. Gagasan mengenai tiga lapisan kapasitas tersebut menjadi salah satu titik penting rekomendasi menuju 2035 dalam naskah kajian.

Tahun 2035 Dimulai Hari Ini

Pada akhirnya, horizon 2035 sebenarnya dimulai sekarang. Pemimpin birokrasi kita sembilan tahun mendatang mungkin hari ini masih berusia 30-an tahun. Ia bisa sedang bekerja di pelosok daerah, menjadi pejabat fungsional pertama, atau memimpin tim lapangan yang bahkan tidak pernah muncul dalam pemberitaan.

Masa depan kapasitas negara sebagian akan ditentukan oleh apa yang kita lakukan terhadap mereka hari ini. Apakah kita memberi mereka ruang untuk mencoba?Apakah kita memberi kesempatan memimpin? Apakah pengalaman mereka dicatat? Apakah mereka memperoleh akses yang sama untuk berkembang? Apakah prestasi dan potensinya bisa terlihat oleh sistem? Atau perjalanan karier mereka masih terlalu banyak bergantung pada apakah mereka dikenal oleh orang yang tepat pada waktu yang tepat?

Kerangka normatif sebenarnya telah tersedia. UUD 1945 memberi pijakan kesetaraan dan keadilan. UU ASN telah menempatkan merit sebagai fondasi pengelolaan aparatur. PermenPANRB Nomor 19 Tahun 2025 menyediakan kerangka operasional yang semakin jelas. Manajemen talenta juga mulai berkembang.

Karena itu, tantangan terbesar kita bukan lagi semata membuat regulasi baru. Tantangannya adalah memastikan jarak antara regulasi, pembangunan sistem, dan kenyataan di lapangan semakin kecil. Reformasi birokrasi pada akhirnya tidak boleh hanya dinilai dari berapa banyak struktur yang dipangkas atau berapa banyak kotak eselon yang hilang.

Ukuran yang lebih penting adalah berapa banyak pemimpin birokrasi yang kompeten dan berintegritas berhasil dilahirkan setelah penyederhanaan itu dilakukan. Indonesia memang membutuhkan birokrasi yang ramping. Kita juga membutuhkan “lift” agar talenta terbaik dapat bergerak cepat.

Namun kita tidak boleh, karena terlalu bersemangat membangun lift, lalu mencabut seluruh tangga. Sebab kepemimpinan bukan hanya soal seberapa cepat seseorang tiba di lantai atas. Yang jauh lebih penting adalah apakah, ketika sampai di sana, ia benar-benar sudah siap memimpin.